《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)技能版》-2天標(biāo)準(zhǔn)版

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)》技能版課程

——突破各級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)里障礙

                       侯震 老師主講

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課程背景：

    從管理自己到管理他人，從管理他人到管理管理者，從管理管理者道管理公司，員工每一步的晉升都意味著轉(zhuǎn)型，需要突破從前沒(méi)有克服過(guò)的障礙，所以我們常看到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員晉升后變成了不合格的管理者，優(yōu)秀的一線經(jīng)理晉升后變成了不合格的中、高層。本課程通過(guò)解析各個(gè)晉升關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期的障礙，課程現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際場(chǎng)景進(jìn)行研討，使學(xué)員了解自身障礙并制定適合自己的針對(duì)性提升措施，課程針對(duì)前兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者著重技能和方法的導(dǎo)入，最后一集側(cè)重方向指引。課程涵蓋三個(gè)層級(jí)障礙，涵蓋領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)起點(diǎn)到終點(diǎn)，大、中、小企業(yè)均適用

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從管自我到管理他人的障礙，員工的主要工作是完成工作目標(biāo)，而一線經(jīng)理的工作有兩個(gè)：自己需要完成一部分工作，大部分工作則促使別人完成，下屬的意愿、能力和韌性決定了工作完成的品質(zhì)，轉(zhuǎn)型中需要克服的障礙：

?  不懂得激勵(lì)意愿度不夠的下屬

?  不懂得輔導(dǎo)技能缺失的下屬

?  不懂得督導(dǎo)下屬完成工作

?  不懂幫助下屬處理棘手事件

解決模型如下：

從管理他人到管理管理者的障礙：一線經(jīng)理需要完成一部分具體事務(wù)工作，而管理管管理者的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎完全通過(guò)間接管理來(lái)完成具體事務(wù)工作，另外諸如選拔新的一線經(jīng)理、跨部門(mén)協(xié)作等新型工作出現(xiàn)，需要克服的困難如下：

?  必須授權(quán)，間接管理業(yè)務(wù)，但授權(quán)會(huì)不會(huì)變成棄權(quán)？

?  必須要有優(yōu)秀的一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，如何識(shí)人用人？

?  必須要了解公司戰(zhàn)略并定位部門(mén)戰(zhàn)略，如何承上啟下？

?  必須要與其它部門(mén)大量協(xié)作方能帶來(lái)真實(shí)產(chǎn)出，如何做？

從管理管理者到管理公司的障礙：管理管理者的領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注局部工作，邁向管理公司必須沖局部到整體的轉(zhuǎn)變，另外不僅公司的整體文化需要本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行塑造，還需要推動(dòng)公司戰(zhàn)略順利實(shí)施，將期望變?yōu)榻Y(jié)果，需要克服的障礙如下：

?  公司業(yè)務(wù)怎么定位，未來(lái)在哪里？

?  公司內(nèi)部資源如何協(xié)調(diào)方能?chē)@戰(zhàn)略，形成合力？

?  什么樣的文化有利于執(zhí)行，如何建立？

?  如何發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)執(zhí)行中的盲點(diǎn)，建立或優(yōu)化機(jī)制，保障團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

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課程對(duì)象：貯備干部、 基層管理者、中高層

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課時(shí)安排：2天（6小時(shí)/天）

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課堂形式：學(xué)員分組

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課程設(shè)計(jì)：

第一節(jié) 成長(zhǎng)之基—領(lǐng)導(dǎo)者基礎(chǔ)價(jià)值觀修煉

第二節(jié) 起始之路—從自我管理到管理他人

第三節(jié) 中流砥柱—從管理他人到管理管理者

第四節(jié) 領(lǐng)袖群倫—從管理管理者到管理公司

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課程特色：

實(shí)戰(zhàn)型職業(yè)培訓(xùn)講師，于風(fēng)趣幽默，用通俗的語(yǔ)言傳遞實(shí)用方法，可讓任何文化層次的學(xué)員輕松理解。善于在導(dǎo)入方法的基礎(chǔ)上挖掘參與者智慧，最終將方法與企業(yè)實(shí)際結(jié)合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。

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課程大綱：

第一節(jié)   成長(zhǎng)之基——領(lǐng)導(dǎo)者基礎(chǔ)修煉

1、以身作則：所有領(lǐng)導(dǎo)者的行為都會(huì)被員工放在放大鏡下觀察，領(lǐng)導(dǎo)者自己無(wú)法做到的處世原則無(wú)法要求下屬做到，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法遵守的規(guī)章制度也無(wú)法要求下屬遵守，以身作則是領(lǐng)導(dǎo)的第一項(xiàng)修煉。

a)   什么是以身作則，以身作則不是員工干什么我們也要干什么。

b)   以身作則的兩個(gè)個(gè)方面

?  處世原則  三大領(lǐng)袖案例

?  制度信守 

c)   不以身作則帶來(lái)的后果

?  失去信任  某企業(yè)實(shí)際案例

?  令行不從  IBM 郭士納著裝案例

d)   問(wèn)題管理者如何扭轉(zhuǎn)局勢(shì)  三個(gè)實(shí)際案例解析

e)   活動(dòng)設(shè)計(jì)：企業(yè)實(shí)際案例研討

2、 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀: 稻盛和夫在《活法》中描述了一個(gè)關(guān)于公司研發(fā)產(chǎn)品外觀略有瑕疵就被他要求重做的例子，他的下屬當(dāng)時(shí)認(rèn)為他苛刻而不近人情。事實(shí)這并非特列，而是所有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的固有特質(zhì)。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有獨(dú)特個(gè)性，可能寬厚可能儒雅也可能暴躁，但所有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必然對(duì)工作的品質(zhì)是極盡要求，這是一個(gè)倒因?yàn)楣倪壿嫞喝绻麤](méi)有這樣的追求，不可能做出極致的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。只有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者。

a)  何謂挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

?  超越期待 

?  把能做的做到100%

?  今天比昨天強(qiáng)

?  這一次比上一次強(qiáng)

b)  挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的三大要素

?  塑造外包思維  案例：辛苦的快遞員

?  高標(biāo)準(zhǔn)的追求  案例：棘手問(wèn)題真的無(wú)法解決？

?  結(jié)果第一的導(dǎo)向     

         C) 塑造挑戰(zhàn)現(xiàn)狀團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)和解決辦法

?  利潤(rùn)與前進(jìn)的沖突和解決    案例：GOOGLE的極致突破之路

?  享受與突破的沖突和解決    案例：劉經(jīng)理的困惑

?  價(jià)值觀與突破的沖突和解決  案例：百度案例

第二節(jié)    起始之路—從自我管理到管理他人

1、角色認(rèn)知：絕大部分員工從管理自我轉(zhuǎn)型到管理他人均存巨大障礙，第一個(gè)需要克服的障礙是角色的轉(zhuǎn)變。

a)  一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模型導(dǎo)入：實(shí)際案例，一線經(jīng)理要做什么事

b)  一線經(jīng)理的三大角色困擾

?  思維慣性：業(yè)務(wù)能手，讓別人干不如自己干的

?  成長(zhǎng)恐懼：教會(huì)徒弟，餓死師傅

?  抗拒恐懼：擔(dān)心被下屬拒絕

c)  角色重塑

?  團(tuán)隊(duì)成功才是成功，企業(yè)實(shí)際案例解析

?  培養(yǎng)下屬是邁向優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)之路，案例：劉邦成功之道

?  互動(dòng)：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)水平自測(cè)

2、 督導(dǎo)管理：“如果前面有座金山，后面有一頭狼，沒(méi)有人跑得不快”的理念未必是實(shí)踐真理，人在實(shí)際工作會(huì)出現(xiàn)信心喪失、技能缺失、專(zhuān)注力不夠 、韌性不足等情況，沒(méi)有檢查就沒(méi)有執(zhí)行，及時(shí)的檢查，在問(wèn)題出現(xiàn)前的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)介入輔導(dǎo)是保障團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

a)  沒(méi)有檢查就沒(méi)有執(zhí)行，沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有檢查

b)  目標(biāo)管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問(wèn)題（戰(zhàn)略脫節(jié)，傳達(dá)不暢，跟進(jìn)不足，激勵(lì)不夠），案例：張三蓋房

c)  目標(biāo)設(shè)定：呈上原則，質(zhì)化原則， SMART原則

d)  高效溝通：如何傳達(dá)目標(biāo)、如何進(jìn)行實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)充分溝通，實(shí)現(xiàn)上下統(tǒng)一，左右貫通

e)  目標(biāo)分解：業(yè)務(wù)分解、職能分解，項(xiàng)目分解，WBS工具導(dǎo)入

f)  制定計(jì)劃：人員、標(biāo)準(zhǔn)、審核、通知

g)  跟進(jìn)管控：焦點(diǎn)管控，定時(shí)管控，隨機(jī)管控

 3．激勵(lì)人心：一線經(jīng)理首先要明晰的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，80%的人在面對(duì)目標(biāo)時(shí)自我激勵(lì)不足，領(lǐng)導(dǎo)者需要在清楚員工目前狀態(tài)的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行持續(xù)激勵(lì)，方可保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

a)員工心態(tài)不好的八個(gè)表象

b)員工全力以赴的三種思維

c)使用坦誠(chéng)對(duì)話了解員工現(xiàn)狀和原因

d)正激勵(lì)的四種方法及誤區(qū)

e)負(fù)激勵(lì)的三種方法及誤區(qū)

f)持續(xù)激勵(lì)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與頻次

g)讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟

h)互動(dòng)測(cè)試：我的對(duì)員工的激勵(lì)的做的足夠好嗎，有何改善措施？

4.輔導(dǎo)下屬：輔導(dǎo)下屬是一線經(jīng)理接觸的新工作，不同下屬對(duì)工作的意愿和能力不同，如采用錯(cuò)誤的輔導(dǎo)方式，要么無(wú)效要么引發(fā)不滿(mǎn)或沖突。

        a)情景領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)框架導(dǎo)入

b)管理者和指導(dǎo)者的角色區(qū)別

c)輔導(dǎo)下屬的五項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)：

d)工作輔導(dǎo)的常用四部曲

e)建設(shè)性批評(píng)與輔導(dǎo)的應(yīng)用要點(diǎn)

h)建設(shè)性反饋輔導(dǎo)的步驟

i)OJT:在崗技能型輔導(dǎo)五步驟

j)培養(yǎng)部署的機(jī)會(huì)與四項(xiàng)技能

k)情境案例：過(guò)錯(cuò)處理，工作瑕疵；

5、問(wèn)題解決：一線經(jīng)理首先是問(wèn)題的解決者，更要成為問(wèn)題的終結(jié)者，下屬有問(wèn)題，一線經(jīng)理第一時(shí)間幫助解決，這個(gè)過(guò)程也是經(jīng)驗(yàn)與能力提升的過(guò)程。

a)一線經(jīng)理的六大問(wèn)題意識(shí)

b)解決問(wèn)題的三大常見(jiàn)誤區(qū)

c)例證：解決問(wèn)題，要有整體思維

d)現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的工具方法

e)問(wèn)題是命運(yùn)送給你的機(jī)遇

f)處理突發(fā)事件的策略

g)讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟

第三節(jié) 中流砥柱—從管理他人到管理管理者

1、角色認(rèn)知：此層次的領(lǐng)導(dǎo)者從管理個(gè)人到管理管理者，面臨從指導(dǎo)個(gè)人到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的障礙，新工作的出現(xiàn)帶來(lái)了角色轉(zhuǎn)變

a) 工作理念的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)，時(shí)間分配的難題，管理技能的欠缺

b) 本級(jí)管理者創(chuàng)造價(jià)值的方式

c) 本部門(mén)團(tuán)隊(duì)和中層團(tuán)隊(duì)沖突案例

d) 本級(jí)管理者秉持的三大理念

2、授權(quán)管理：本級(jí)管理者與一線經(jīng)理的區(qū)別首先是需要大量的進(jìn)行授權(quán)，合理的委派和科學(xué)的授權(quán)，以及過(guò)程中的指導(dǎo)幫助是實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果不可或缺的重要因素

a)委派與授權(quán)的不同之處

b)委派工作的六個(gè)步驟

c)“鞭打快牛”現(xiàn)象與“蛇蛙”現(xiàn)象

d)工作委派的常見(jiàn)誤區(qū)

e)案例：如何應(yīng)對(duì)員工的“軟釘子”：沒(méi)時(shí)間，干不了，不會(huì)干；

f)委派計(jì)劃制定與委派后的跟蹤

g)授權(quán)的五個(gè)層次

h)授權(quán)的三大障礙

e)授權(quán)中的跟蹤和督導(dǎo)

h)互動(dòng)測(cè)試：你會(huì)授權(quán)嗎，有何改進(jìn)措施？

3、 識(shí)人用賢

a)   人才的第一要素

b)   優(yōu)秀執(zhí)行人才的特征

c)   虛假人才的三大表象

d)   用人所長(zhǎng)的障礙解決

e)   互動(dòng)：人才評(píng)估方法演練

4、 職能戰(zhàn)略：職能工作必須圍繞公司短長(zhǎng)結(jié)合的戰(zhàn)略開(kāi)展，否則公司戰(zhàn)略的每一個(gè)推進(jìn)階段都可能成為無(wú)備之戰(zhàn)。

a)   職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的三大關(guān)聯(lián)

b)   如何制訂職能戰(zhàn)略

c)   用PDCA鏈接日常工作與職能戰(zhàn)略

d)   修訂職能戰(zhàn)略的方法

e)   互動(dòng)：職能戰(zhàn)略規(guī)劃演練

5、 跨部協(xié)作:本級(jí)管理需要帶領(lǐng)本部門(mén)的團(tuán)隊(duì)服務(wù)于部門(mén)，同時(shí)與同級(jí)管理者形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)于公司或上級(jí)，僅專(zhuān)注本部門(mén)利益將令本部門(mén)工作和公司整體導(dǎo)向脫節(jié)，跨部門(mén)協(xié)作是本級(jí)管理者的必備技能。

a)   塑造跨部門(mén)協(xié)作思維

b)   跨部門(mén)協(xié)作的三個(gè)難題

c)   跨部門(mén)協(xié)作的四個(gè)技巧

d)   互動(dòng)：跨部門(mén)協(xié)作的活動(dòng)設(shè)計(jì)

第四節(jié) 領(lǐng)袖群倫—從管理管理者到管理公司

1、客戶(hù)導(dǎo)向：無(wú)論是產(chǎn)品導(dǎo)向、銷(xiāo)售導(dǎo)向都在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有所缺失，客戶(hù)是企業(yè)唯一的產(chǎn)出來(lái)源。

        a) 客戶(hù)導(dǎo)向的特點(diǎn)

        b)如何塑造客戶(hù)導(dǎo)向思維

        c)客戶(hù)導(dǎo)向的三個(gè)案例

        d)U型思考：洞察客戶(hù)需求變化的方式

        d)客戶(hù)導(dǎo)向?qū)τ趹?zhàn)略的影響

2、戰(zhàn)略思維

   a) 戰(zhàn)略失敗的迷思

   b) 戰(zhàn)略抉擇的四個(gè)原則

   c) 專(zhuān)一與多元的陷阱

   d) 有效戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)

3、塑造文化

   a) 成功實(shí)踐的三種文化  IBM、豐田、GOOGle

   b) 文化塑造的關(guān)鍵

   C）成功文化建設(shè)案例剖析

4、推動(dòng)執(zhí)行

   a)執(zhí)行中本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要做的五件事

   b)戰(zhàn)略的溝通與傳遞

   C透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，機(jī)制建設(shè)的本質(zhì)

   d)群策群力：促進(jìn)發(fā)展和創(chuàng)新