第一單元、理清集團總部與分公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

不能機械的理解集團管控，既不能認為集團管控就是嚴管嚴控，也不能認為是不管不控。只有理解了集團內(nèi)外部因素對集團管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責權(quán)體系和業(yè)績評價之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動全身。

1.1學會方法比指出路徑更重要

1.2集團總部與分子公司間的管控總模型

1.3構(gòu)建總部與分子公司間集團管控必須清晰的4大核心問題

（1）選擇何種組織模式

（2）如何設計組織構(gòu)架

(3）如何設計責權(quán)體系和核心管理流程

(4）如何進行業(yè)績評價

第二單元  總部定位：集團公司的功能定位

集團企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展目標需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運營能力，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運營等；三是開形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營的能力，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個集團企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的......

1.1

集團總部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集團總部定位

2.3  集團管理層次定位

案例：某省投資集團管理層次定位

第三單元  總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務功能的有效載體：集團組織結(jié)構(gòu)

我們有些集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對戰(zhàn)略來設計的，而是應對上級來設置的，上面怎么設置部門，下面就怎么設置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自已的特色。當然了，這么設置出來的組織結(jié)構(gòu)不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低，用常話說就是不“經(jīng)濟”。所謂不“經(jīng)濟”，老百姓話說就是不“實惠”。

3.1  不當無用的婆婆：集團組織結(jié)構(gòu)類型選擇

3.2  讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值：集團總部部門職能設計

3.3  發(fā)揮保護傘的作用：總部對下屬單位的協(xié)調(diào)、服務于管控

案例1：某城建集團總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例2:  某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

第四單元  集團業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團企業(yè)業(yè)績的評價就顯得尤為重要。

4.1  業(yè)績管理的目標和原則

4.2  典范的業(yè)績管理流程

4.3  業(yè)績管理改革的要點

案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績管理

第五單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的組成要素和特點

5.3、端到端的實戰(zhàn)感悟

5.4、怎樣界定端到端

5.5、以流程為導向的集團管理模式

5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

（1）、戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

（2）、經(jīng)營計劃與預算管控流程

（3）、資本運作管控流程

（4）、高管人員招聘管控流程

（5）、關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程

（6）、財務管理和控制