【工作坊背景】

傳統(tǒng)培訓的做法是伴隨著近100年西方大工業(yè)而來的工廠化教育的副產(chǎn)品。中國企業(yè)從原來不關(guān)注培訓，到學習外資企業(yè)的經(jīng)驗，重視培訓，這是一個可喜的轉(zhuǎn)變。經(jīng)歷了**初的培訓的興奮后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和人力資源部門發(fā)現(xiàn)，企業(yè)培訓沒有如期望中的快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績改善。盡管業(yè)內(nèi)很多培訓是對培訓技術(shù)的研究越來越精細，但往往逃脫不了“培訓時激動，培訓后感動，工作中不動”的尷尬局面。

傳統(tǒng)培訓中，知識的掌握往往體現(xiàn)為短期效果，基于艾賓浩斯遺忘曲線，培訓結(jié)束后1個月，大多數(shù)學員已經(jīng)遺忘了80％以上的培訓內(nèi)容。我們經(jīng)常看到的情況是，企業(yè)派員工出去參加各種培訓，這些員工回來后往往一開始也心潮澎湃，希望有所變化，然而組織內(nèi)有強大的組織慣性，胳膊扭不過大腿。這個員工**自然的做法就是逐漸回到以前的狀態(tài)，學習自然也就停止了。

行動學習從企業(yè)的真實問題入手，解決問題、提升業(yè)績是行動學習**直接的成果；行動學習是團隊學習模式，小組成員在這個過程中，一起討論，一起實施方案，一起發(fā)生變化，學習不僅發(fā)生在個體身上，更發(fā)生在小組整體上，組織能力由此得到提升。大型的行動學習，往往是幾十個人、甚至幾百人同時參與，這對組織的改變非常顯著。行動學習的方式，是對傳統(tǒng)培訓理念的顛覆，行動學習已在國際范圍內(nèi)得到廣泛認同，成為主流的學習方式、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織發(fā)展方式。

行動學習中的關(guān)鍵角色——促動師，職責在于“鼓勵參與”。促動師強調(diào)決策過程的充分參與和集體智慧的挖掘，促進團隊達成共識目標，得到團隊成員發(fā)自內(nèi)心的認可，從而使團隊具有更高效的執(zhí)行力。

【工作坊目標】

1. 理解行動學習產(chǎn)生的背景與原理；

2. 了解促動師在行動學習中的角色要求；

3. 體驗完整的促動流程，并對行動學習的實施進行反思學習；

【工作坊內(nèi)容】

一、行動學習的基本概念與對照反思

1. 團體動力學研究的啟發(fā)——如何才是改善員工技能態(tài)度的**有效的方式？

2. 現(xiàn)實困境：傳統(tǒng)管理模式與培訓模式的困境？為什么領(lǐng)導(dǎo)力項目低效或無效？

3. 行動學習的概念與公式解讀

4. 行動學習中學習的四個來源

二、深度匯談是行動學習中產(chǎn)生團隊學習的主要活動

1. 學習型組織理論中對深度匯談的解釋——區(qū)分一般的閑聊、討論

2. 深度匯談的四項基本原則

3. 影響團隊學習對話的**大障礙——團隊的防衛(wèi)心

4. 促動的定義及促動師角色

三、激發(fā)團隊激情與行動承諾——群策群力WORK OUT技術(shù)體驗

1. 行動學習項目發(fā)起

a) 如何發(fā)起一個項目：時間成功指標（案例：GE經(jīng)典項目列表）

b) 行動學習項目的角色介紹

2. WORK OUT流程背后的思考

a) 愿景：如何激發(fā)參與者的積極情緒？

b) SWOT分析：項目不成功和大量的跨部門矛盾是因為一開始組織成員就沒有看到同一幅圖畫。

c) 承諾：為什么德魯克說真正的領(lǐng)導(dǎo)力是基于承諾的管理？如何從基于指令的管理到基于承諾的管理。

d) 團隊共創(chuàng)：如何讓員工從要我做到我要做？員工沒有參與感的項目一定失敗，如何讓員工參與，如何激發(fā)員工的智慧和熱情？

e) 行動計劃：如何做一個有檢驗標準、有高度執(zhí)行力的計劃？

f) 城鎮(zhèn)會議：為什么德魯克說“過去的領(lǐng)導(dǎo)者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領(lǐng)導(dǎo)者必將是一個知道如何提問的的人”。

3. 持續(xù)學習與能力提升的關(guān)鍵——復(fù)盤

4. 行動學習成果驗收會

四、團隊學習反思及后續(xù)行動